项目经理（PM）是矩阵式管理下的“CEO”，是对客户业务成果负绝对责任的“前线总指挥官”。其核心使命是整合公司所有职能部门的专业能力，为所负责的项目制定策略、调配资源、管理过程，并对最终的商业成果（GMV、利润、品牌声量等）负责。PM不仅是项目的管理者，更是生意的经营者、团队的领导者和客户的战略伙伴。
PM的成长，是一个经营范围和商业成果不断扩大的过程。从最初的“能管好一个小项目”（保交付），到“能打赢一场大战役”（创增长），再到“能负责一条业务线”（建体系），最终实现“能开创一片新天地”（拓版图）。
| 级别 | 子级 | 通用称号 | 通用力 | 专业力 | 影响力 | 薪酬带 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| L3 | L3.1 | 暨岳骨干 | 结果导向: 能跟进并确保一个简单/小型项目的执行进度和交付质量。
高效协同: 能清晰地向各职能模块下达明确的执行指令，并跟进过程。 |
专业深度(项目管理): 熟悉抖音代运营的全链路流程；能使用基础的项目管理工具（如任务清单、排期表）。
解决问题: 能识别项目中明确的执行风险，并及时向上级汇报。 |
赋能他人: 能让项目组成员清晰地理解各自的任务和时间节点。
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| L3 | L3.2 | (初级PM) | 复盘迭代: 能组织项目组进行周度执行复盘，并跟进改善项。
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专业深度(商业洞察): 能清晰理解客户的核心诉-求和项目的KPI目标。
解决问题: 能独立处理项目中常见的跨部门协作摩擦。 |
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| L4 | L4.1 | 暨岳骨干 | 结果导向: 对一个小型项目的月度核心KPI（如GMV、涨粉量）达成负责。
高效协同: 能与各职能部门的核心成员建立良好的工作关系，推动项目顺利进行。
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专业深度(策略规划): 能独立制定项目的月度运营计划，并将其有效拆解给各职能团队。
解决问题: 能预判项目中常见的风险，并制定基础的应对预案。
专业深度(客户管理): 能独立完成与客户的周/月度会议，并清晰汇报项目进展。 |
赋能他人: 能通过有效的沟通和目标对齐，激发项目组成员的积极性。
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| L4 | L4.2 | (核心PM) | 复盘迭代: 能带领团队进行有深度的项目复盘，并能将成功经验提炼为初步的可复用打法。
拥抱变化: 面对市场或平台变化，能快速响应并调整项目执行策略。
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专业深度(数据决策): 能基于数据分析，发现生意中的问题和机会，并以此调整策略。
解决问题: 能独立处理项目中大部分的突发状况和客户的常规挑战。
专业深度(客户管理): 能有效管理客户预期，并建立起良好的信任关系。 |
流程建设: 能优化自己项目的协作流程，提升项目组的整体效率。
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| 级别 | 子级 | 通用称号 | 通用力 | 专业力 | 影响力 | 薪酬带 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| L5 | L5.1 | 暨岳专家 | 结果导向: 对一个核心项目的月度/季度P&L（利润与亏损）负绝对责任。
高效协同: 能主动识别并解决跨部门的协作瓶颈，成为团队的“润滑剂”。
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专业深度(策略规划): 能独立制定项目的季度/年度商业计划，包含清晰的目标、策略、预算和资源规划。
解决问题: 能独立处理项目中的各种危机（如核心人员变动、客户重大投诉、业绩大幅下滑）。
专业深度(数据决策): 能构建项目的核心数据模型，实现精细化、数据化的项目经营。 |
赋能他人: 能在项目内识别人才、培养人才，为公司发现和输送高潜力骨干。
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| L5 | L5.2 | (核心PM) | 复盘迭代: 能将项目的成功经验系统化、SOP化，使其能在其他项目中被复制和应用。
结果导向: 不仅完成业绩，更能为客户带来超越合同范围的战略价值。
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专业深度(商业洞察): 能从客户的生意全局、乃至行业竞争格局出发，为客户提出具备战略高度的建设性意见。
专业深度(客户管理): 能与客户建立战略伙伴关系，并成功推动续约或业务拓展。
专业深度(团队领导): 能打造一个有凝聚力、战斗力、目标一致的项目团队。 |
流程建设: 能将自己项目的成功流程，提炼并推动为公司级的参考流程或最佳实践。
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| L6 | L6.1 | 暨岳专家 | 结果导向: 能同时负责多个项目，或负责一个大型战略级项目，并确保均达成卓越的商业成果。
拥抱变化: 能在市场环境剧变时，带领团队快速调整战略，穿越周期，找到新的增长点。 |
专业深度(业务拓展): 具备从0到1开拓新项目的能力，能独立完成客户提案、商务谈判并成功签约。
解决问题: 能解决跨项目、具有共性的经营难题（如某品类整体利润率低、新客户起盘慢）。
专业深度(团队领导): 能对项目内的所有成员进行有效的绩效管理和发展辅导。 |
赋能他人: 能作为PM导师，系统性地辅导L4-L5级别的PM，为公司培养下一代项目负责人。
战略思维: 能为自己所负责的品类或业务模式，向公司提出发展建议和规划。
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| L6 | L6.2 | (高级PM) | 高效协同: 能有效整合和调动公司级的资源来支持自己的项目，并能平衡不同项目间的资源冲突。
复盘迭代: 能建立并领导自己所负责的项目群的复盘机制，形成方法论矩阵。 |
专业深度(商业洞察): 能评估新业务或新品类的盈利潜力与风险，为公司的业务拓展提供决策依据。
解决问题: 能带领团队完成具有高不确定性和挑战性的创新项目。 |
流程建设: 能推动建立公司级的项目管理标准、流程或工具。
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| L7 | L7.1 | 暨岳大牛 | 结果导向: 对一条业务线（如蜂花、药皂等多个项目的集合）的整体P&L和战略发展负责。
高效协同: 能代表公司与核心客户的高层决策者（总监/VP级）进行战略对话。
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专业深度(业务线管理): 具备“业务线总经理”的经营能力，能制定业务线的长期战略、构建健康的业务组合。
解决问题: 能解决业务线发展中遇到的系统性问题（如人才梯队断层、核心能力缺失、增长模式老化）。
商业洞察: 对所负责的行业/产业有深刻洞察，能为公司在该领域的战略布局提供核心建议。 |
赋能他人: 设计并主导PM序列的培养项目，为公司系统性地搭建项目管理人才梯队。
战略思维: 能深度参与公司年度战略目标的制定，并能清晰地将其拆解为业务线的行动计划。 |
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| L7 | L7.2 | (高级/项目群PM) | 拥抱变化: 能带领整条业务线进行战略转型或业务模式升级。
复盘迭代: 能建立并领导业务线级的战略复盘机制，持续优化业务模型。 |
专业深度(组织建设): 能根据业务线战略，规划并搭建与之匹配的组织架构和人才结构。
解决问题: 能通过战略合作、资源整合等方式，为业务线解决关键的发展瓶颈。 |
流程建设: 推动建立支撑业务线规模化运作的运营体系、财务模型和管理机制。
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| L8 | L8.1 | 暨岳大牛 | 结果导向: 你所领导的业务线能成为公司的核心营收与利润支柱，或成功开辟了新的、规模化的增长曲线。
拥抱变化: 能带领公司核心业务穿越行业周期和重大危机。 |
专业深度(事业部管理): 具备“事业部/中心负责人”的战略视野和经营能力，能从公司全局出发，思考和布局。
解决问题: 能解决关乎公司核心业务生死存亡的战略性难题。
商业洞察: 能从产业和资本视角，为公司的投资并购、战略合作提供关键洞察。 |
赋能他人: 能培养出下一代的L6-L7级业务线负责人或高级PM。
战略思维: 深度参与公司中长期战略规划，是总经办在核心业务增长和经营管理领域的首席顾问。 |
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| L8 | L8.2 | (资深/项目群PM) | 高效协同: 能整合全行业顶级资源（平台、品牌、供应链），为公司核心业务构建强大的生态护城河。
结果导向: 你所建立的业务体系和组织能力，成为公司最核心的、难以复制的竞争力。 |
专业深度(行业影响力): 在所负责的行业内建立起个人品牌和影响力，成为公司的“名片”。
解决问题: 能通过个人影响力为公司赢得关键的战略客户或行业合作。 |
影响力(行业): 成为行业意见领袖、峰会分享嘉宾，能吸引顶级的客户和人才慕名而来。
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| L9 | L9 | 暨岳大师 | 结果导向/拥抱变化:- 业务线总监/事业部负责人
作为公司核心业务的灵魂人物和首席战略官，持续驱动公司商业模式的进化和组织能力的升级，为公司的百亿目标设计并实现最关键的增长路径。 |
专业力(综合): 作为商业经营与战略管理的思想领袖，你的专业能力已化为对生意本质的深刻洞察和对复杂组织的精准驾驭。你不仅是增长的实现者，更是公司未来的掌舵者之一。
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影响力(生态): 你不仅影响公司，更能影响整个代运营行业的格局和标准。能为公司构建起一个强大、共赢的商业生态系统。 |
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