设计部负责人是公司设计能力的“建制者”与“赋能者”，是设计团队的“政委”与“总教练”。其核心使命是通过团队管理、流程建设、人才培养和资源协调，为公司所有业务线提供稳定、高质量、高效率的视觉设计支持。负责人不仅要对设计出品的质量负责，更要对整个部门的效率、组织健康度和对业务的贡献度负责。
负责人的成长，是一个从“带兵打仗”到“建军强兵”再到“运筹帷幄”的升级过程。从最初的“高效管理项目”（保交付），到“系统建设部门”（提能力），再到“驱动组织变革”（创价值），最终实现“定义公司美学战略”（塑品牌）。
| 级别 | 子级 | 通用称号 | 通用力 | 专业力 | 影响力 | 薪酬带 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| L4 | L4.1 | 暨岳骨干 | 结果导向: 能带领一个小组（2-3人），按时按质完成分配到的设计任务。
高效协同: 能作为小组接口人，与PM进行需求沟通和任务排期。 |
专业深度(管理): 自身具备过硬的设计能力（P4级水平），能对组员的设计稿进行有效指导和审核。
解决问题: 能解决小组内简单的任务分配不均、沟通不畅等问题。 |
赋能他人: 能主动承担组内新人的带教任务。
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| L4 | L4.2 | (团队主管) | 复盘迭代: 能组织小组进行项目复盘，总结设计过程中的问题。
结果导向: 对小组的整体交付效率和质量负责。 |
专业深度(管理): 能对组员进行基础的任务拆解和排期管理。
商业洞察(业务): 能理解小组所负责项目的基本业务目标。 |
流程建设: 能在小组内推行统一的设计文件命名规范等基础流程。
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| 级别 | 子级 | 通用称号 | 通用力 | 专业力 | 影响力 | 薪酬带 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| L5 | L5.1 | 暨岳专家 | 结果导向: 对整个设计部的出品质量、交付效率和资源分配合理性负全责。
高效协同: 能作为部门接口人，与各项目PM及其他部门负责人高效沟通，管理需求，协调资源。 |
专业深度(管理): 自身是设计领域的专家（P5级水平），能为下属提供关键的专业指导和决策判断。
解决问题: 能有效解决团队内部的人员协作冲突、工作流程不畅、资源分配不均等管理问题。
商业洞察(业务): 能深刻理解公司所有核心项目的业务目标，并据此合理调配部门的人力资源。 |
赋能他人: 能为下属制定清晰的个人发展计划（IDP），并进行有效的绩效辅导与反馈；能有效招聘和选拔人才，搭建初步的团队梯队。 |
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| L5 | L5.2 | (部门经理) | 复盘迭代: 能定期组织部门复盘，不仅复盘设计作品，更复盘工作流程和团队协作，提升整个团队的专业能力。
拥抱变化: 能根据业务需求变化，灵活调整部门内部的人员分工和项目优先级。 |
专业深度(管理): 能有效进行部门内的项目管理和进度监控。
解决问题: 能平衡多项目并行带来的资源冲突。
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流程建设: 能建立并持续优化本部门内部的核心工作流程（如需求提报、设计评审、文件归档SOP）。 |
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| L6 | L6.1 | 暨岳专家 | 结果导向: 对部门的人才培养、梯队建设和组织氛围负责。
拥抱变化: 能根据公司业务战略的演进，主动规划并调整部门的组织架构、人才结构和能力模型。 |
专业深度(管理): 能建立并完善部门的专业能力标准、培训体系和知识库，系统性地提升团队整体战斗力。
解决问题: 能解决跨部门协作中的流程断点、权责不清等组织性问题，成为流程优化的关键推动者。
商业洞察(业务): 能从公司整体业务布局出发，思考设计能力如何更好地赋能新业务孵化和老业务升级。 |
赋能他人: 成功培养出至少1-2名能独当一面的核心骨干（P4-P5级），形成健康的团队梯队。
战略思维: 开始思考“如何构建公司的设计中台”、“如何量化设计的商业价值”等部门战略问题。 |
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| L6 | L6.2 | (高级经理) | 复盘迭代: 能组织部门级的战略复盘，并向公司管理层清晰地汇报部门的贡献和规划。
高效协同: 能与技术支持部等协作，推动设计效率工具（如AIGC、自动化模板）在部门内的落地应用。 |
专业深度(管理): 具备部门级的预算制定和成本控制能力。
解决问题: 能主动识别并解决影响部门长期发展的组织能力短板。
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流程建设: 能主导建立并推行跨部门的重大协作流程（如“新客户品牌视觉规范建立SOP”）。 |
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| L7 | L7.1 | 暨岳大牛 | 结果导向: 对公司整体的商业美学标准、创意水平和设计能力在行业内的竞争力负责。
高效协同: 能代表公司的设计能力，与核心客户的品牌总监/CMO进行战略对话，赢得信任并拓展合作深度。 |
专业深度(管理): 具备“创意总监”的视野和能力，能建立激发团队创意、追求卓越的文化和机制。
解决问题: 能为客户提供超越具体设计执行的“品牌线上视觉形象咨询服务”，将设计部门从成本中心向价值中心转化。
商业洞察(战略): 对品牌战略、消费者心理、艺术美学有深刻的跨界理解，能指导团队产出更具战略价值的设计。 |
赋能他人: 设计并主导公司核心设计师的培养项目，搭建公司的设计人才梯队。
战略思维: 能为公司制定年度视觉战略，并向总经办清晰阐述其对商业目标、品牌价值的贡献。 |
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| L7 | L7.2 | (设计总监) | 拥抱变化: 能带领设计团队拥抱行业和技术的变革，确保公司的视觉竞争力持续领先。
复盘迭代: 能建立并领导公司级的设计战略复盘机制。 |
专业深度(管理): 能将设计部门的能力“产品化”，形成标准化的服务模块，提升业务拓展能力。
解决问题: 能解决公司在开拓国际品牌或高端客户时遇到的视觉标准和创意挑战。 |
流程建设: 推动建立公司级的设计文化和价值观，营造追求卓越创意的组织氛围。 |
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| L8 | L8.1 | 暨岳大牛 | 结果导向: 你的思考和决策能显著提升公司的品牌服务溢价和行业美誉度。
拥抱变化: 带领公司设计体系适应新的媒介形态和技术革命（如元宇宙、VR/AR）。 |
专业深度(管理): 具备“设计中台负责人”的战略规划和组织设计能力。
解决问题: 能解决关乎公司长期竞争力的战略性难题，如构建独有的、难以复制的品牌视觉服务体系。
商业洞察(战略): 能从产业视角，为公司的业务创新（如虚拟人IP、品牌孵化）提供关键的视觉战略输入和组织支持。 |
赋能他人: 能培养出下一代的L6-L7级设计负责人或创意总监。
战略思维: 深度参与公司中长期战略规划，是总经办在“品牌美学与创意创新”领域的首席顾问。 |
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| L8 | L8.2 | (高级总监) | 高效协同: 能整合行业顶级设计资源（如知名设计公司、艺术家），为公司重大项目赋能，并建立生态合作。
结果导向: 你所建立的设计组织，能成为吸引顶级客户和人才的核心优势之一。 |
专业深度(管理): 能从组织发展（OD）的角度，持续优化设计部门的结构、流程和文化。
解决问题: 能通过组织能力建设，系统性地解决业务规模化扩张带来的设计挑战。
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影响力(行业): 你的管理理念和团队建设经验，能在行业内形成影响力，为公司雇主品牌加分。
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| L9 | L9 | 暨岳大师 | 结果导向/拥抱变化: 作为公司创意与设计组织的首席架构师，持续驱动公司设计组织的进化和创意能力的升级，为公司构建一个强大、高效、充满活力的创意引擎。 |
专业力(综合):-事业部/中心负责人
作为创意组织的最高领导者，你的专业能力已化为对人才、组织、文化和商业的深刻洞察与构建。你不仅是业务的支撑者，更是组织能力的缔造者和公司文化的塑造者。 |
影响力(生态): 你不仅影响公司，更能影响行业对设计组织价值的认知。能为公司构建起强大的创意人才与合作生态，形成难以逾越的组织壁垒。 |
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