达人商务部负责人是公司外部增长渠道的“总设计师”与“资源整合枢纽”。其核心使命是通过团队管理、资源开拓、模式创新和战略规划，带领团队构建一个稳定、可规模化、高ROI的达人合作矩阵，为公司所有业务线提供强大的品牌声量与销售增长双重赋能。负责人不仅要对部门的业务指标（GMV、ROI）负责，更要对整个部门的资源质量、组织效率、以及达人渠道对公司战略的贡献度负责。
负责人的成长，是一个从“王牌销售”到“建军强兵”再到“生态构建”的升级过程。从最初的“带领小组打胜仗”（搞定头部），到“系统管理部门”-（构建矩阵），再到“驱动公司级渠道战略”（定义打法），最终实现“构建公司外部增长生态”（塑造壁垒）。
| 级别 | 子级 | 通用称号 | 通用力 | 专业力 | 影响力 | 薪酬带 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| L4 | L4.1 | 暨岳骨干 | 结果导向: 能带领一个商务小组（2-3人），完成分配到的达人拓展和合作量指标。
高效协同: 能作为小组接口人，与PM进行需求沟通和合作方案对齐。 |
专业深度(管理): 自身具备过硬的达人商务能力（P4级水平），能对组员的谈判、签约进行有效指导和把关。
解决问题: 能解决小组内简单的任务分配、目标不均等问题。 |
赋能他人: 能主动承担组内新人的带教任务。
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| L4 | L4.2 | (商务主管) | 复盘迭代: 能组织小组进行项目合作复盘，总结谈判和合作中的问题。
结果导向: 对小组的整体业务指标（签约数、GMV）负责。 |
专业深度(管理): 能对组员进行基础的任务拆解和业绩跟进。
商业洞察(业务): 能理解小组所负责项目的基本业务目标和达人合作需求。 |
流程建设: 能在小组内推行统一的达人提报、签约流程等基础SOP。
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| 级别 | 子级 | 通用称号 | 通用力 | 专业力 | 影响力 | 薪酬带 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| L5 | L5.1 | 暨岳专家 | 结果导向: 对整个达人商务部的核心业务指标（总GMV、利润）和资源分配合理性负全责。
高效协同: 能作为部门接口人，与各项目PM及其他部门负责人高效沟通，管理需求，协调资源。 |
专业深度(管理): 自身是达人商务领域的专家（P5级水平），能为下属提供关键的谈判策略和资源支持。
解决问题: 能有效解决团队内部的人员协作冲突、业绩压力、资源分配不均等管理问题。
商业洞察(业务): 能深刻理解公司所有核心项目的业务目标，并据此制定部门的资源开拓和分配策略。 |
赋能他人: 能为下属制定清晰的个人发展计划（IDP），并进行有效的绩效辅导与反馈；能有效招聘和选拔人才，搭建初步的商务团队梯队。 |
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| L5 | L5.2 | (部门经理) | 复盘迭代: 能定期组织部门复盘，不仅复盘业务数据，更复盘商务打法和团队协作，提升整个团队的专业能力。
拥抱变化: 能根据业务需求变化，灵活调整部门内部的业务重心和考核方向。 |
专业深度(管理): 能有效进行部门内的业绩管理和进度监控。
解决问题: 能平衡多项目并行带来的资源冲突和支持压力。 |
流程建设: 能建立并持续优化本部门内部的核心工作流程（如达人分a级管理、合作定价、效果评估SOP）。 |
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| L6 | L6.1 | 暨岳专家 | 结果导向: 对部门的人才培养、梯队建设和组织氛围负责。
拥抱变化: 能根据公司业务战略的演进，主动规划并调整部门的组织架构、人才结构和能力模型。
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专业深度(管理): 能建立并完善部门的专业能力标准、培训体系和知识库（达人资源库），系统性地提升团队整体战斗力。
解决问题: 能解决跨部门协作中的流程断点、权责不清等组织性问题，成为流程优化的关键推动者。
商业洞察(业务): 能从公司整体业务布局出发，思考达人渠道能力如何更好地赋能新业务孵化和老业务升级。 |
赋能他人: 成功培养出至少1-2名能独当一面的核心商务骨干（P4-P5级），形成健康的团队梯队。
战略思维: 开始思考“如何构建公司的达人资源护城河”、“如何创新合作模式以提升ROI”等部门战略问题。 |
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| L6 | L6.2 | (高级经理) | 复盘迭代: 能组织部门级的战略复盘，并向公司管理层清晰地汇报部门的贡献和规划。
高效协同: 能与技术支持部等协作，推动达人管理系统（CRM）等效率工具在部门内的落地应用。 |
专业深度(管理): 具备部门级的预算制定和成本控制能力。
解决问题: 能主动识别并解决影响部门长期发展的组织能力短板（如数据分析能力缺失）。
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流程建设: 能主导建立并推行跨部门的重大协作流程（如“达人营销活动一体化SOP”）。 |
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| L7 | L7.1 | 暨岳大牛 | 结果导向: 对公司整体的外部渠道增长能力、资源质量和行业口碑负责。
高效协同: 能代表公司的商务能力，与核心客户的品牌总监/CMO进行战略对话，赢得信任并拓展合作深度。 |
专业深度(管理): 具备“渠道战略总监”的视野和能力，能建立追求长期共赢、高效协同的文化和机制。
解决问题: 能为客户提供超越具体达人合作的“全域KOL/KOC生态解决方案”，将部门从执行中心向策略中心转化。
商业洞察(战略): 对红人经济、平台生态、品牌营销有深刻的跨界理解，能指导团队提供更具战略价值的合作方案。 |
赋能他人: 设计并主导公司核心商务人才的培养项目，搭建公司的商务人才梯队。
战略思维: 能为公司制定年度外部渠道合作战略，并向总经办清晰阐述其对商业目标、品牌价值的贡献。
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| L7 | L7.2 | (商务总监) | 拥抱变化: 能带领商务团队拥抱行业和技术的变革，确保公司的渠道竞争力持续领先。
复盘迭代: 能建立并领导公司级的外部渠道合作战略复盘机制。 |
专业深度(管理): 能将部门的渠道拓展能力“产品化”，形成标准化的服务模块，提升业务拓展能力。
解决问题: 能解决公司在开拓新品类、新平台时遇到的达人资源和合作模式挑战。 |
流程建设: 推动建立公司级的商务文化和价值观，营造追求合作共赢和长期主义的组织氛围。 |
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| L8 | L8.1 | 暨岳大牛 | 结果导向: 你所建立的达人合作体系，能成为公司稳定、可预测的核心增长引擎之一。
拥抱变化: 带领公司外部合作体系适应新的媒介形态和红人经济变革。
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专业深度(管理): 具备“外部生态负责人”的战略规划和组织设计能力。
解决问题: 能解决关乎公司长期竞争力的战略性难题，如构建排他性的头部达人合作关系、建立自有MCN联盟。
商业洞察(战略): 能从产业视角，为公司的业务创新（如投资MCN、孵化自有IP）提供关键的渠道战略输入和组织支持。 |
赋能他人: 能培养出下一代的L6-L7级商务负责人或渠道总监。
战略思维: 深度参与公司中长期战略规划，是总经办在“外部增长生态构建”领域的首席顾问。 |
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| L8 | L8.2 | (高级总监) | 高效协同: 能整合行业顶级资源（如头部MCN、平台高层），为公司重大项目赋能，并建立战略生态合作。
结果导向: 你的思考和决策能显著提升公司的市场份额和行业影响力。 |
专业深度(管理): 能从组织发展（OD）的角度，持续优化商务部门的结构、流程和文化。
解决问题: 能通过组织能力建设，系统性地解决业务规模化扩张带来的渠道挑战。 |
影响力(行业): 你的管理理念和团队建设经验，能在行业内形成影响力，为公司雇主品牌加分。
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| L9 | L9 | 暨岳大师 | 结果导向/拥抱变化:- 事业部/中心负责人
作为公司外部增长生态的首席架构师，持续驱动公司合作模式的创新与资源网络的升级，为公司百亿目标构建一个强大、稳定且共赢的“外部军团”。 |
专业力(综合): 作为渠道战略与资源整合的思想领袖，你的专业能力已化为对人、利益和商业生态的深刻洞-察与构建。你不仅是业务的开拓者，更是价值网络的编织者和公司增长的赋能者。
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影响力(生态): 你不仅影响公司，更能影响行业对达人渠道价值的认知。能为公司构建起强大的平台、MCN、品牌合作生态，形成难以逾越的组织壁垒。 |
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